Servitization – Fundamentale Veränderung

Worin liegt die fundamentale Veränderung durch Servitization für Unternehmen?
 

Insbesondere Branchen mit niedrigen technologischen Innovationspotenzialen, sehen sich massiv mit den Anforderungen der Servitization konfrontiert. Wir bei VP Strategy Advisors haben fundierte Projekterfahrungen zu den wichtigsten Herausforderungen im Kontext von Servitization:

 

 

 

I. Paradigmenwechsel, weg vom reinen "Transaktionsgeschäft“ hin zum „Relationship Business“.

• Die Schnittstellen zwischen Produktherstellern und Kunden werden zahlreicher, ebenso die Anzahl und Art der Interaktionen. Das bedeutet für Unternehmen erheblich tiefgreifendere Veränderungen, als es auf den ersten Blick erscheint:

  • Service-Techniker werden verstärkt als Verkäufer von Zusatzmodulen und Berater von Dienstleistungen agieren müssen.
  • Remote-Monitoring kann dem Unternehmen detaillierte Informationen über Kunden-prozessanforderungen bereitstellen. So können Rückschlüsse zu neuen Produktinnovationen gezogen und/oder neue ergänzende Services bereitgestellt werden.

   

  Dieser Paradigmenwechsel benötigt ein umfassendes strategisches Konzept für optimales Kundenmanagement und eine durchgängige Verzahnung aller Unternehmensbereiche (Entwicklung, Vertrieb, Marketing, Einkauf, Produktion etc.) in verschiedenen Länderorganisationen.

 

 

 

II. Installierte Basis muss als strategisches Kapital erkannt und ausgebaut werden.

• Die Gesamtheit aller bei Kunden im Betrieb befindlichen Geräte, Anlagen oder Maschinen, die sog. „installed base“, muss als strategisches Kapital eines Unternehmens verstanden und dementsprechend gepflegt, entwickelt und geschützt werden. Bereits 1905 lies John D. Rockefeller Öllampen in China verschenken, um die Grundlage für seinen Verkauf von Lampenöl zu schaffen. Mit dieser Strategie monopolisierte er den chinesischen Markt für seine Standard Oil Company. Es ist ein offenes Geheimnis, dass etliche deutsche Anlagenhersteller in ihrem Neugeschäft heute keinen Ertrag mehr erwirtschaften, sondern ihre überlebenswichtige Profitabilität ausschließlich durch nachgelagerte Services, Ersatzteile oder zugehörige Verbrauchsmaterialien („Consumables“) erzielen.

 

 

 

III. Unternehmen müssen konsistente Service-Angebote für das eigene spezielle Klientel entwickeln.

• Hier hat sich in der Praxis ein modularer Aufbau des eigenen Service-Portfolios bewährt: Gewisse Service-Kombinationen werden am Markt beworben, andere eventuell ausgeschlossen oder nicht aktiv vermarktet. Entscheidend ist die optimale Flexibilität und der richtige Service-Mix. Nur so kann die Vielfalt der Kundenanforderungen, bis hin zu lokalen Spezifikas, mit einem standardisierten Baukasten aufgegriffen und optimal erfüllt werden.

 

 

 

IV. Know-how zu Produkten muss konsequent für die Entwicklung von Services genutzt werden.

• Viele Hersteller erweitern das eigene Service-Angebot auf Konkurrenzprodukte und bauen hierfür notwendige Fähigkeiten und Know-how konsequent auf. Die überlegene Kompetenz zu eigenen Produkten muss in Unternehmen viel stärker als bisher in exklusiven Services abgebildet werden; Services, die dem Kunden ein einzigartiges Wertversprechen („Value Proposition“) geben. Nur so kann das eigene lukrative Service-Geschäft konsequent abgesichert und profitabel ausgebaut werden. HILTI verkauft heute nicht mehr nur Werkzeuge, sondern bietet ein „Fleet Management“ an, welches dem Kunden die dauerhafte Verfügbarkeit der richtigen und funktionierenden Werkzeuge gewährleistet. Gegenüber einem reinen Werkzeuglieferanten wird HILTI damit für den Kunden viel schwerer austauschbar.

 

 

 

V. Service-Kultur mit einem Denken in Richtung von Produkt-Service Systemen ist zu etablieren.

• Dafür müssen klare Vorgaben vom Management definiert, Verständnis bei allen Mitarbeitern erzeugt, Ziele und Incentives darauf angepasst und Prozesse in verschiedenen Unternehmensbereichen modifiziert, zum Teil auch neu geschaffen werden. Servitization ist ein Veränderungsprozess, welcher unternehmensweit von der Geschäftsführung aufgesetzt werden sollte, und für den sich aufgrund der hohen Komplexität und Spezifität eine professionelle Beratungserfahrung empfiehlt. Servitization ist keine schnelle und einfache Initiative und kann – je nach Unternehmensgröße – ein bis drei Jahre in Anspruch nehmen. Die höchste Stufe ist die Entwicklung integrierter Produkt-Service Systeme, d.h. dass in der Entwicklung eine untrennbare Kombination aus physischem Produkt, begleitenden Services und zugehörigen Consumables geschaffen wird, die eine umfassende Lösung für die Anforderungen der Kunden darstellen. Tetra Pak ist dies vorbildlich gelungen mit seiner Verquickung von Abfüllanlagen, Verpackungen und begleitenden Dienstleistungen.

 

 

 

VI. Erforderliche Servicekompetenz und -infrastruktur ist in allen Bereichen aufzubauen.

• Das fängt bei einer mehrstufigen Lagerstruktur und der Aufstellung lokaler Service-Einheiten an, beinhaltet aber auch die Einrichtung von Helpdesks und Supportfunktionen sowie einer zentralen Governance-Funktion rund um das Thema Service. Erfolgskritisch ist auch die optimale Involvierung von Service-Partnern in Abhängigkeit des Reifegrads der Service-Organisation der eigenen Landesgesellschaften. Auch hier gibt es eine Bandbreite an unterschiedlichen Modellen, die mit Partnern gefahren werden können.
  
  
  
  Zurück zur Übersicht

Experten von VP Strategy Advisors begleiten seit zwei Jahrzehnten Unternehmen verschiedener Branchen zu strategischen Fragestellungen. Sprechen Sie uns an!

 

 

Kontakt