Fundamentale Veränderung

Servitization ist tatsächlich eine Transformation, die sich durch das komplette Unternehmen zieht, damit kundenoptimale Produkt-Service-Lösungen geschaffen werden können. Das ist ein schrittweiser und langjähriger Prozess, der aber zu einem kontinuierlichen Wachstum von Umsatz und Profitabilität für das Unternehmen führt.

Die Schnittstellen zwischen dem Produkthersteller und Kunden werden zahlreicher, ebenso die Anzahl und Art der Interaktionen. Das bedeutet für Unternehmen erheblich tiefgreifendere Veränderungen, als es auf den ersten Blick erscheint:

• Der Vertrieb erweitert durch seine Verkäufe die „Installed Base“, welche das Feld ist, das der Service bestellt und erntet.
• Service-Techniker werden verstärkt als Verkäufer von Zusatzmodulen und Berater von Dienstleistungen agieren.
• Remote-Monitoring kann dem Unternehmen detaillierte Informationen über Kundenprozessanforderungen bereitstellen. So können Rückschlüsse zu neuen Produktinnovationen gezogen und/oder neue ergänzende Services bereitgestellt werden.
• R&D entwickelt nicht nur Produkte, sondern Lösungen, d.h. dass Wartbarkeit, Langlebigkeit und Online-Anbindung der Produkte eine erheblich größere Rolle spielen.
• Auch indirekte Funktionen, wie Finanzen, HR oder IT müssen ihren Beitrag leisten um der steigenden Komplexität dieses Geschäftes Rechnung zu tragen. Es ist aber auch diese Komplexität, die das eigene Geschäft dann gegen neue Wettbewerber schützt.

Dieser Paradigmenwechsel benötigt ein umfassendes strategisches Konzept für optimales Kundenmanagement und eine durchgängige Verzahnung aller Unternehmensbereiche (Entwicklung, Vertrieb, Marketing, Einkauf, Produktion etc.), auch mit den verschiedenen Länderorganisationen.

Die Gesamtheit aller bei Kunden im Betrieb befindlichen Geräte, Anlagen oder Maschinen, die sog. „Installed Base“, muss als strategisches Kapital eines Unternehmens verstanden und dementsprechend gepflegt, entwickelt und geschützt werden. Bereits 1905 lies John D. Rockefeller Öllampen in China verschenken, um die Grundlage für seinen Verkauf von Lampenöl zu schaffen. Mit dieser Strategie monopolisierte er den chinesischen Markt für seine Standard Oil Company. Es ist ein offenes Geheimnis, dass etliche deutsche Anlagenhersteller in ihrem Neugeschäft heute keinen Ertrag mehr erwirtschaften, sondern ihre überlebenswichtige Profitabilität ausschließlich durch nachgelagerte Services, Ersatzteile oder zugehörige Verbrauchsmaterialien („Consumables“) erzielen.

Hier hat sich in der Praxis ein modularer Aufbau des eigenen Service-Portfolios bewährt: Gewisse Service-Kombinationen werden am Markt beworben, andere eventuell ausgeschlossen oder nicht aktiv vermarktet. Entscheidend ist die optimale Flexibilität und der richtige Service-Mix. Nur so kann die Vielfalt der Kundenanforderungen, bis hin zu lokalen Spezifika, mit einem standardisierten Baukasten aufgegriffen und optimal erfüllt werden.

Viele Hersteller erweitern das eigene Service-Angebot auf Konkurrenzprodukte und bauen hierfür notwendige Fähigkeiten und Know-how konsequent auf. Die überlegene Kompetenz zu eigenen Produkten muss in Unternehmen viel stärker als bisher in exklusiven Services abgebildet werden – Services, die dem Kunden ein einzigartiges Wertversprechen („Value Proposition“) geben. Nur so kann das eigene lukrative Service-Geschäft konsequent abgesichert und profitabel ausgebaut werden. HILTI verkauft heute nicht mehr nur Werkzeuge, sondern bietet ein „Fleet Management“ an, welches dem Kunden die dauerhafte Verfügbarkeit der richtigen und funktionierenden Werkzeuge gewährleistet. Gegenüber einem reinen Werkzeuglieferanten wird HILTI damit für den Kunden viel schwerer austauschbar.

Dafür müssen klare Vorgaben vom Management definiert, Verständnis bei allen Mitarbeitenden erzeugt, Ziele und Incentives darauf angepasst, und Prozesse in verschiedenen Unternehmensbereichen modifiziert, zum Teil auch neu geschaffen werden. Servitization ist ein Veränderungsprozess, welcher unternehmensweit von der Geschäftsführung aufgesetzt werden sollte, und für den sich aufgrund der hohen Komplexität und Spezifität eine professionelle Beratungserfahrung empfiehlt.

Servitization ist keine schnelle und einfache Initiative und kann – je nach Unternehmensgröße – ein bis drei Jahre in Anspruch nehmen. Die höchste Stufe ist die Entwicklung integrierter Produkt-Service Systeme, d.h. dass in der Entwicklung eine untrennbare Kombination aus physischem Produkt, begleitenden Services und zugehörigen Consumables geschaffen wird, die eine umfassende Lösung für die Anforderungen der Kunden darstellen. Tetra Pak ist dies vorbildlich gelungen mit seiner Verquickung von Abfüllanlagen, Verpackungen und begleitenden Dienstleistungen.

Das fängt bei einer mehrstufigen Lagerstruktur und der Aufstellung lokaler Service-Einheiten an, beinhaltet aber auch die Einrichtung von Helpdesks und Supportfunktionen, sowie einer zentralen Governance-Funktion rund um das Thema Service. Erfolgskritisch ist auch die optimale Involvierung von Service-Partnern in Abhängigkeit des Reifegrads der Service-Organisation der eigenen Landesgesellschaften. Auch hier gibt es eine Bandbreite an unterschiedlichen Modellen, die mit Partnern gefahren werden können.